PERSEPCIÓN DE CALIDAD
Evaluación de la Percepción de Calidad
La Percepción de Calidad hace referencia a la satisfacción de los ciudadanos con los servicios que reciben o, de un modo más global, a cómo percibe el conjunto de la ciudadanía las actuaciones y gestión de una institución o ayuntamiento.
Este parámetro es, sencillamente, básico para comprobar en qué grado se está cumpliendo la Misión de la organización en cuanto a la satisfacción de los ciudadanos.
Nuestra labor de consultoría comprende:
La determinación del ámbito del análisis: servicios, actuaciones, proyectos, segmentos de ciudadanos…
La toma de datos previa mediante el estudio de la información existente sobre satisfacción ciudadanía, necesidades y expectativas y otros indicadores relacionados.
Elaboración de los cuestionarios que formarán la encuesta de percepción, aplicando métodos cualitativos previos para ajustar estos cuestionarios a la organización, institución, ayuntamiento o servicio sobre el cual se va a realizar el estudio.
Administración de encuestas: postales, telefónicas, personales…
Planificación y puesta en marcha del Observatorio de la Calidad que permita al equipo de gobierno conocer la opinión de la ciudadanía sobre sus actuaciones y realizaciones en las diferentes área de gestión así como su valoración sobre las políticas desarrolladas.
Elaboración de planes de mejora sobre la base de los resultados alcanzados en los estudios de percepción de calidad.
Percepcion de la calidad del marketing
La Percepción, es muy importante en el tema de Calidad de Servicio, ya que esta mucha veces sesga nuestra forma de identificar las necesidades, cualidades o gustos de nuestros cliente. Por este motivo debemos conocer muy bien que es la percepción para evitar caer en errorres, tomando en cuenta que la Calidad de Servicio es subjetiva.
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Podriamos definir la percepción, como la capacidad de organizar los datos y la información que llega a través de los sentidos en un todo, creando un concepto, basado en nuestra formación y experiencia. Los aspectos que influyen sobre la persona que percibe son:
1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivación de la persona la cual le hace percibir aquello que le proporcionaría satisfacción.
2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta más familiar.
3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas personas perciben más un conjunto de detalles, no pudiendo recordar por separado algunas características específicas del objeto; otras en cambio reparan en tales detalles.
4. La educación que recibió en el hogar considerando la forma de ver la vida (dinero, trabajo, valores, religión, etc.).
5. La formación académica, tambien guia nuestra forma de ver o sentir las cosas o situaciones.
En resumen, podriamos decir que toda la información y los estímulos que se captan por los sentidos, más aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir, elaboran un concepto sobre el objeto observado como una totalidad.
Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a un negocio, su percepción dependerá de una serie de aspectos, tales como:
' La limpieza y el orden que tiene el estrablecimiento.
. La atención que recibe (mirada, palabras, gestos, etc.)
- La calidad de los productos que se ofrecen.
- Las garantías que tienen los productos.
- El valor agregado que pueda recibir...,etc....
La percepción es la realidad. En el mundo de los negocios, la fuerza impulsora no es la calidad, sino la percepción de la calidad. Esta es un concepto volcado en su obra Enfoque por el consultor Al Ries.
Si bien es cierto que la calidad total no genera por si sola la victoria en los mercados, no por ello debemos dejar de considerar que sin ella resulta imposible ser participes de dicha competencia, sobre todo cuando se trata de productos y servicios de alto nivel.
Al igual que un deportista necesita como mínimo de un buen estado físico y mental para poder participar de los Juegos Olímpicos, debiendo registrar una marca mínima, dependiendo el llegar al podio de factores especiales que marcan la diferencia, las empresas necesitan de un mínimo nivel de calidad y productividad para participar en la lucha por los mercados, dependiendo la cuota de mercado que conquiste y los beneficios que obtenga de sus acciones tanto estratégicas como tácticas en materia de marketing.
Al Ries en el capítulo “El axioma de la calidad” de la obra antes citada comete graves errores de apreciación. Así como muchos ingenieros creen que con sólo la productividad pueden vencer a la competencia, Al Ries piensa que todo se reduce a una lucha de las empresas por la mente de los consumidores.
Al Ries da pie a un error de pensamiento muy frecuente en los empresarios, creyendo que la calidad se reduce a la calidad final de un producto o servicio, dejando de lado si dicha calidad fue obtenida a la primera o no.
Para decirlo de otra forma, muchas empresas requieren de importantes gastos de inspecciones, altos costos de reprocesamiento y abundantes desperdicios.
Estos altos costos, sumados a los mayores tiempos por reprocesamiento, y las mayores necesidades de inventarios de seguridad, generan improductividades y costos más elevados, reduciendo con ello los márgenes de beneficio y consecuentemente los niveles de rentabilidad. De tal forma productos que pueden ser considerados por los especialistas como de alta calidad, pueden ser debido a la falencia de los procesos internos de un costo superior a la de sus competidores.
En el ratio de la calidad en relación al precio queda marcado el valor del producto o servicio, por lo tanto un producto de calidad final inferior pero con un precio mucho menor que el de los competidores termina generando un mayor valor agregado para el cliente, que es lo que finalmente cuenta.
Al Ries se pregunta si “¿la calidad lo convierte en líder o el liderazgo inculca una percepción de calidad?”. Afirmando que “la historia parece estar a favor de esta segunda explicación”. Si bien los consumidores ven en el poder de la marca una garantía de calidad, también debe afirmarse que esa marca fue construida sobre la base de la calidad, y compromete a las empresas a perfeccionar y mejorar día a día sus procesos internos. El BankBoston no es sólo una marca, es también un servicio de alto nivel, Mercedes Benz no es sólo el resultado de una percepción, es un producto de altísimo nivel. La percepción cuenta en la medida en que los consumidores ven en ello un mayor compromiso de la empresa en defensa de su marca. Una empresa o marca desconocida tiene poco por perder, no ocurre lo mismo con una marca famosa de la cual los consumidores esperan no solo calidad, sino cada día un mayor y mejor servicio.
De ahí la necesidad y compromiso de tales empresas con una mejora continua de sus productos, servicios y procesos internos.
Esta demás recalcar la importancia que lograr un nivel de calidad de 6 sigma tiene para los productores de partes, repuestos o insumos. Es fundamental que las partes puedan montarse sin inconvenientes de manera tal de hacer factible por parte del productor final un alto nivel de productividad, siendo ello esencial para el caso de los procesos automatizados y/o robotizados.
Cuando de calidad total se habla, no sólo se hace referencia al producto final, sino a la calidad de todas y cada una de las partes, elementos, actividades y procesos de la organización, lo cual implica menores costos, mayor satisfacción para el cliente y el usuario final, sino generar de forma constante servicios preventa y postventa de alto valor.
La percepción a no dudarlo es de mucha importancia, pero de nada le sirve contar a una empresa sólo con una excelente percepción de sus productos o servicios, si la misma no se ve compensada con una buena rentabilidad para sus inversionistas y calidad laboral para sus operarios.
Quedarse con una mayor cuota del mercado implica la necesidad de generar productos o servicios con un mayor valor agregado, para lo cual cuenta tanto la percepción como los costos incurridos para hacer factible aquella.
De todo ello queda claro más que nunca la necesidad de una visión holística por parte de los directivos y consultores. Ver la empresa y sus procesos de manera parcializada no sólo atenta contra el buen funcionamiento del sistema, sino que tiende a generar una visión descompensada e irreal.
Bibliografía
Enfoque – El futuro de su empresa depende de ello. Al Ries. Editorial McGraw Hill. 1996. Capítulo 7 – “El axioma de la calidad”. Páginas 71/80.
La competitividad a través de la productividad. Erik Hörnell . Financial Times / Folio. 1994.
jueves, 9 de febrero de 2012
Reingeniería de procesos
Reingeniería de procesos
Este artículo o sección sobre empresas necesita ser wikificado con un formato acorde a las convenciones de estilo.
Por favor, edítalo para que las cumpla. Mientras tanto, no elimines este aviso puesto el 17 de agosto de 2011.
También puedes ayudar wikificando otros artículos.
¿Qué es la reingeniería de procesos? Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
[editar]Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos contínuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización. Y su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.
Por ello, la mejora de estos procesos es básica para la correcta gestión empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:
1. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
2. Obtención de importantes incrementos de la productividad.
3. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
4. Disminución de los costes de las actividades y productos.
Y por lo tanto se consiguen mejores resultados empresariales y mayor satisfacción del personal de la empresa.
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz mediante la aplicación acciones sistemáticas, haciendo posible de esta forma que los cambios sean estables. Para esto es necesario conocer el proceso, sus causas de variación, eliminar actividades que no aportan con valor agregado y aumentar la satisfacción del cliente, es decir la optimización del proceso.
La Reingeniería no es una reorganización de la institución, ya que el problema radica en la estructura de los procesos y no en la estructura de la institución.La Reingeniería se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que agregan valor y son estratégicas para el servicio al Cliente y busca rehacerlas para optimizar la productividad.
La Reingeniería por tanto, es una reorientación de los procesos hacia el Cliente para lograr mejoras en rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos.
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Por favor, edítalo para que las cumpla. Mientras tanto, no elimines este aviso puesto el 17 de agosto de 2011.
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¿Qué es la reingeniería de procesos? Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
[editar]Etapas
Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.
La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos contínuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización. Y su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.
Por ello, la mejora de estos procesos es básica para la correcta gestión empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:
1. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
2. Obtención de importantes incrementos de la productividad.
3. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
4. Disminución de los costes de las actividades y productos.
Y por lo tanto se consiguen mejores resultados empresariales y mayor satisfacción del personal de la empresa.
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz mediante la aplicación acciones sistemáticas, haciendo posible de esta forma que los cambios sean estables. Para esto es necesario conocer el proceso, sus causas de variación, eliminar actividades que no aportan con valor agregado y aumentar la satisfacción del cliente, es decir la optimización del proceso.
La Reingeniería no es una reorganización de la institución, ya que el problema radica en la estructura de los procesos y no en la estructura de la institución.La Reingeniería se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que agregan valor y son estratégicas para el servicio al Cliente y busca rehacerlas para optimizar la productividad.
La Reingeniería por tanto, es una reorientación de los procesos hacia el Cliente para lograr mejoras en rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos.
Gestión de Procesos
Gestión de Procesos
La Gestión de Procesos es la orientación metodológica más potente para la mejora de las administraciones públicas. Esto se debe a varias razones; desde la configuración de las estructuras organizativas, hasta la complejidad de los circuitos de los distintos procedimientos administrativos, si olvidar las características de organizaciones significativamente burocratizadas. Este potencial de mejora viene dado también por el déficit de esfuerzos de mejora y racionalización de los procedimientos en organizaciones que básicamente prestan servicios.
Nuestras acciones en consultoría de procesos son realizadas conjuntamente con el personal implicado en el proyecto, bajo la filosofía de la transferencia de conocimientos, competencias y tecnología a la organización cliente.
Identificación de los servicios prestados por la institución, ayuntamiento, organismo o unidad administrativa objeto de la actuación de Gestión de Procesos.
Confección del Mapa de Procesos, identificando y clasificando estos en: estratégicos, clave y de soporte.
Caracterización de los flujos de trabajo y consiguiente diagramación y modelado de los procesos implicados en el proyecto.
Rediseño y mejora de los procesos, mejorando su calidad, eficacia y eficiencia, reduciendo plazos y costes.
Documentación de los procesos de trabajo, mediante un Manual de Procesos Clave o un Manual de Procedimientos.
Realización del Sistema de Indicadores de Procesos, necesario para su mejora continua.
Organización para la gestión de procesos. Estableciendo los equipos de proceso necesarios, capacitando a sus componentes y proponiendo un sistema de calidad que defina la estructura necesaria, las responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos capaces de mantener la gestión de procesos en el futuro, en lo que puede entenderse como el núcleo de un Sistema de Calidad.
La Gestión de Procesos es la orientación metodológica más potente para la mejora de las administraciones públicas. Esto se debe a varias razones; desde la configuración de las estructuras organizativas, hasta la complejidad de los circuitos de los distintos procedimientos administrativos, si olvidar las características de organizaciones significativamente burocratizadas. Este potencial de mejora viene dado también por el déficit de esfuerzos de mejora y racionalización de los procedimientos en organizaciones que básicamente prestan servicios.
Nuestras acciones en consultoría de procesos son realizadas conjuntamente con el personal implicado en el proyecto, bajo la filosofía de la transferencia de conocimientos, competencias y tecnología a la organización cliente.
Identificación de los servicios prestados por la institución, ayuntamiento, organismo o unidad administrativa objeto de la actuación de Gestión de Procesos.
Confección del Mapa de Procesos, identificando y clasificando estos en: estratégicos, clave y de soporte.
Caracterización de los flujos de trabajo y consiguiente diagramación y modelado de los procesos implicados en el proyecto.
Rediseño y mejora de los procesos, mejorando su calidad, eficacia y eficiencia, reduciendo plazos y costes.
Documentación de los procesos de trabajo, mediante un Manual de Procesos Clave o un Manual de Procedimientos.
Realización del Sistema de Indicadores de Procesos, necesario para su mejora continua.
Organización para la gestión de procesos. Estableciendo los equipos de proceso necesarios, capacitando a sus componentes y proponiendo un sistema de calidad que defina la estructura necesaria, las responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos capaces de mantener la gestión de procesos en el futuro, en lo que puede entenderse como el núcleo de un Sistema de Calidad.
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